Qué dijo la dirección de The Wendy's Company en la llamada del Q4 2025

Cuarto trimestre débil, en línea con lo esperado

Wendy's cerró el cuarto trimestre de su ejercicio fiscal 2025 con una caída de las ventas globales del sistema del 8,3% y una contracción de las ventas en restaurantes comparables de EE. UU. del 11,3%. La dirección atribuyó el resultado a una concentración del gasto en publicidad en la primera parte del año, a la difícil comparativa con la colaboración SpongeBob del ejercicio anterior y a la decisión de retrasar el lanzamiento de nuevos sándwiches de pollo hasta 2026 para garantizar una ejecución de calidad. El EBITDA ajustado del trimestre fue de 113,3 millones de dólares y el BPA ajustado, de 0,16 dólares. El único contrapeso positivo provino del negocio internacional, que creció un 6,2% y encadenó su vigésimo primer trimestre consecutivo de crecimiento, impulsado especialmente por Asia Pacífico y América Latina —con mercados como Filipinas y Puerto Rico como motores—, así como por aperturas en Canadá y México.

Project Fresh: el plan de reconstrucción para 2026

La compañía presentó Project Fresh, su estrategia de recuperación articulada en cuatro pilares: revitalización de la marca, excelencia operativa, optimización del sistema y asignación disciplinada de capital. En el frente de marca, Wendy's completó un estudio de segmentación de clientes que identificó como segmento prioritario a consumidores que buscan una «actualización de calidad cotidiana», especialmente en hamburguesas con carne fresca sin congelar. Como consecuencia directa, la cadena lanzó una plataforma de valor permanente llamada Biggie Deals con tres niveles de precio (4, 6 y 8 dólares) y retomará la innovación en hamburguesas tras un año de 2025 sin ningún lanzamiento en esa categoría. En materia de optimización del sistema, la compañía prevé el cierre de entre el 5% y el 6% de sus restaurantes en EE. UU. —principalmente en el primer semestre de 2026—, lo que estima que reducirá las ventas globales del sistema en aproximadamente un 4% y el EBITDA ajustado entre 15 y 20 millones de dólares en el año. La red internacional, en cambio, mantendrá su ritmo de expansión: la compañía espera abrir aproximadamente el mismo número de nuevas unidades netas internacionales que en 2025, cuando estableció un récord histórico con 121 aperturas netas en mercados que incluyen México, Canadá, Australia y siete países de nuevo ingreso.

Perspectivas para 2026

La dirección calificó 2026 como «un año de reconstrucción». La compañía espera que las ventas globales del sistema se mantengan aproximadamente planas respecto al año anterior, con una mejora secuencial de las ventas comparables en EE. UU. a lo largo del ejercicio. Para el primer trimestre anticipa que esas ventas seguirán siendo negativas, en parte por el impacto de condiciones meteorológicas adversas en enero (el mes cerró con una caída del 8% en comparables de EE. UU.). La compañía estima un EBITDA ajustado de entre 460 y 480 millones de dólares, un BPA ajustado de entre 0,56 y 0,60 dólares, y un flujo de caja libre de entre 190 y 205 millones de dólares. Entre los factores que presionan los márgenes, la dirección señaló una inflación de costes laborales y de materias primas de alrededor del 4% cada una, con el precio de la carne de vacuno como principal fuente de presión, además de inversiones en calidad como filetes de pollo mejorados y nuevos panes. El ratio de apalancamiento neto cerró 2025 en 4,8 veces y la compañía prevé permanecer cerca del extremo superior de su rango objetivo (3,5–5 veces) durante 2026.

Lo que preocupó a los analistas

El turno de preguntas giró en torno a tres ejes. Primero, la sostenibilidad del dividendo: con un ratio de pago que se acerca al 100% del flujo de caja libre y el apalancamiento en la parte alta del rango, varios analistas preguntaron qué ocurriría si la recuperación de ventas se retrasa. La dirección respondió señalando el saldo de caja de 340 millones de dólares, una línea de crédito renovable de 300 millones y la generación de flujo de caja libre como colchones suficientes. Segundo, la relación con los franquiciados: ante la pregunta de si el sistema está alineado con el plan de reestructuración, Cook reconoció que la comunicación es crítica y describió llamadas y reuniones recientes con franquiciados para explicar cada decisión. Tercero, el desayuno: la flexibilización del horario matutino generó preguntas sobre cuántos restaurantes podrían abandonar ese turno; la dirección no ofreció un número definitivo y se comprometió a dar actualizaciones conforme avance el proceso con los franquiciados.