Qué dijo la dirección de Molson Coors Beverage Company en la llamada del Q2 2026

Un trimestre presionado por el combustible, la inflación y la competencia

Molson Coors cerró el segundo trimestre de 2026 con caídas en todas sus líneas principales: los ingresos netos cayeron 3,6% en moneda constante, el beneficio antes de impuestos subyacente retrocedió 27,8% y el beneficio por acción subyacente bajó 22,9%. La dirección atribuyó el deterioro a una combinación de factores externos —el alza de los precios del combustible derivada del conflicto en Irán, que golpeó especialmente a ciertas regiones de Estados Unidos en mayo, y la incertidumbre geopolítica que pesó sobre el consumidor en Europa y Asia-Pacífico— junto con una intensa actividad promocional de la competencia en el Reino Unido y en Europa. La industria cervecera estadounidense cayó un 4,2% según estimaciones internas de la compañía, y los despachos domésticos de TAP descendieron 7,3%, dentro del rango previsto de entre 6% y 9%. A pesar del deterioro, la dirección reafirmó su guía para todo el ejercicio 2026.

El encarecimiento del aluminio —conocido como Midwest Premium— añadió aproximadamente 40 millones de dólares de coste adicional solo en el trimestre, y la compañía eleva ahora su estimación de impacto anual por esta partida a más de 130 millones de dólares, frente a los 125 millones iniciales. A ello se suman presiones crecientes en combustible y logística. En el lado positivo, Peroni creció en volumen a doble dígito en Estados Unidos, Monaco Cocktails —adquirida a través de Atomic Brands durante el trimestre— supera ligeramente las expectativas de rentabilidad, y Fever-Tree registró su mejor trimestre de ventas en el país desde el inicio de la alianza. El ratio de deuda neta sobre EBITDA subyacente se situó en 2,53 veces, próximo al objetivo de estar por debajo de 2,5 veces a cierre de año.

Perspectivas: la guía se mantiene, pero los riesgos son reales

La compañía espera que la industria cervecera estadounidense en su conjunto se comporte mejor en 2026 que en 2025, cuando cerró con una caída del 5%, aunque advierte que la volatilidad seguirá siendo elevada y que cualquier escalada geopolítica adicional podría alterar significativamente los resultados. En materia de costes, Molson Coors anticipa que el Midwest Premium y los costes base del aluminio permanecerán elevados durante el segundo semestre, si bien la cobertura de materias primas mitigará parte de ese impacto. La dirección señaló que espera una reducción de los gastos de MG&A en el segundo semestre respecto al mismo período del año anterior, resultado de los programas de eficiencia en curso —incluyendo el cierre de una pequeña cervecería en el Reino Unido— y de una reasignación de recursos hacia las iniciativas con mayor retorno esperado. El programa trienal de ahorro de costes por 450 millones de dólares avanza según lo previsto. En cuanto a la expansión geográfica de Monaco, la compañía espera llevar la marca al resto del país de forma gradual, priorizando primero la consolidación en los cinco estados donde concentra actualmente la mayor parte de sus ventas, principalmente en el canal de conveniencia con formatos individuales.

Turno de preguntas: dudas sobre volúmenes, cuota de mercado y asignación de capital

Los analistas centraron sus preguntas en tres áreas. La primera fue la debilidad del volumen y la dificultad de separar factores cíclicos —precios del combustible, clima, calendario— de tendencias más estructurales en el consumo de cerveza. La dirección no ofreció una descomposición precisa, pero señaló cambios en el comportamiento del consumidor: mayor peso del canal de conveniencia y del formato individual frente a los envases grandes, y resiliencia del segmento premium. La segunda preocupación fue la cuota de mercado: varios analistas preguntaron si las intervenciones previstas son suficientes y si el calendario es el adecuado. Rahul Goyal reconoció que la mejora es modesta y más lenta de lo deseado, aunque destacó ganancias en los segmentos de valor, en la marca Coors Banquet y en Above Premium. La tercera línea de preguntas cuestionó el equilibrio entre la recompra de acciones y la inversión en marcas: un analista de Jefferies preguntó directamente si era el momento adecuado para priorizar la recompra de acciones sobre una inversión más agresiva en el negocio. La dirección defendió su modelo de generación de caja como suficiente para atender simultáneamente todas las prioridades, sin que ninguna pregunta obtuviera compromisos cuantitativos adicionales sobre el gasto en marketing.