Qué dijo la dirección de McDonald's Corporation en la llamada del Q2 2026

Un trimestre desigual: crecimiento global, tropiezo en Estados Unidos

McDonald's cerró el segundo trimestre de 2026 con un crecimiento de ventas del sistema del 4% en moneda constante y un alza de ventas comparables globales del 1,3%, con avances en los tres segmentos operativos. Sin embargo, el resultado estuvo por debajo de las expectativas internas, arrastrado por un desempeño débil en Estados Unidos, donde las ventas comparables crecieron apenas 0,8%. La dirección fue directa al admitir el problema: no hubo un fallo de estrategia, sino de ejecución. Las ganancias ajustadas por acción alcanzaron 3,38 dólares, un aumento del 5% en moneda constante frente al año anterior. El margen operativo ajustado acumulado en el primer semestre fue del 46,9%.

En los mercados internacionales operados directamente (IOM), Alemania, Australia y el Reino Unido volvieron a liderar el segmento con ventas comparables del 1,5%. Alemania lanzó en mayo la nueva plataforma de bebidas especiales —sodas artesanales, cafés fríos, refrescantes y Red Bull Energizers— con resultados que superaron las expectativas iniciales. El segmento de mercados con licencia de desarrollo (IDL) creció 1,9% en comparables; Japón encadenó su décimo trimestre consecutivo de crecimiento positivo en visitas, apoyado en su plataforma de fidelización, que ya acumula casi 20 millones de usuarios activos en 90 días pese a llevar menos de un año en funcionamiento. China, en cambio, siguió siendo un lastre: la compañía espera que el entorno macroeconómico y el consumo sigan siendo adversos en el corto plazo.

Qué salió mal en Estados Unidos y qué planea hacer la compañía

La dirección identificó tres focos de fallo en el mercado estadounidense. Primero, la ejecución inconsistente del nuevo menú de precios asequibles Every Day Affordable Price (EDAP), lanzado en abril: solo entre el 60% y el 65% de los restaurantes aplicó la arquitectura de precios recomendada —diez artículos por menos de tres dólares—, lo que redujo el impacto del programa. Segundo, los restaurantes recibieron demasiados lanzamientos simultáneos en pocas semanas —KPop Demon Hunters, el cambio de McValue, la plataforma de bebidas y la campaña FIFA— lo que desbordó a los equipos, alargó los tiempos de servicio y deterioró los índices de satisfacción. Tercero, al lanzar el EDAP, la cadena retiró simultáneamente las ofertas digitales nacionales y el programa Buy One, Add One, que eran especialmente valorados por los clientes más frecuentes. La dirección estimó que estos factores explicaron aproximadamente dos tercios del déficit de tráfico respecto a sus propias expectativas.

Para corregir el rumbo, la empresa anunció el relanzamiento de ofertas digitales nacionales a partir de la semana siguiente a la llamada, mayor personalización de promociones para usuarios de alta frecuencia y una reasignación del presupuesto de marketing hacia elementos de valor probados como los Extra Value Meals. En operaciones, ya se han eliminado varias actividades no orientadas al cliente para aliviar la carga de los restaurantes. La compañía también anunció el nombramiento de Skye Anderson como nueva presidenta de McDonald's EE.UU., efectivo desde el mismo día de la llamada. La dirección espera que el negocio estadounidense salga de 2026 en una posición de mayor fortaleza, aunque reconoció que las ventas comparables en julio fueron ligeramente negativas.

En cuanto al plan de expansión, la compañía revisó su objetivo de alcanzar 50.000 restaurantes globales: la meta se desplaza de finales de 2027 a 2028, debido a la inflación acumulada en costos de construcción y al entorno de consumo presionado. Con todo, la dirección subrayó que este sigue siendo el período de apertura de restaurantes más acelerado en la historia de McDonald's, con aproximadamente 2.600 nuevas aperturas brutas previstas para este año.

Turno de preguntas: los analistas presionan sobre valor, franquiciados y marketing

Los analistas centraron sus preguntas en tres tensiones. La primera, sobre el grado real de liderazgo en valor: la dirección defendió que los precios base en carne, pollo y bebidas están por debajo de los competidores principales en EE.UU., que el menú de cinco dólares sigue funcionando bien y que los índices de percepción de valor mejoraron entre siete y ocho puntos respecto al año pasado. Pero reconoció que el EDAP fue un intercambio mal calculado. La segunda tensión giró en torno a la participación de los franquiciados: el consejero delegado explicó que la estructura del EDAP —cualquier artículo bajo tres dólares califica— dejó demasiado margen de maniobra, a diferencia del menú de cinco dólares, donde no hay ambigüedad. La no conformidad ya se incorpora a las revisiones de negocio con franquiciados, que afectan a criterios de elegibilidad para el crecimiento. La tercera tensión fue sobre marketing: ante la pregunta de si la compañía revisará su proceso de aprobación de campañas, el consejero delegado rechazó explícitamente volver a modelos anteriores y planteó que el camino es avanzar hacia una mayor cocreación con creadores e influenciadores, reduciendo el peso de las colaboraciones con marcas externas —«equities prestadas», en su terminología— en favor de campañas que construyan volumen de base de forma sostenida. El CFO confirmó que las ventas comparables en EE.UU. fueron ligeramente negativas en julio.