Qué dijo la dirección de SUPER HI INTERNATIONAL HOLDING Ltd. American Depositary Shares en la llamada del Q4 2025

Un trimestre de aceleración con márgenes bajo presión

Super Hi International, operadora de los restaurantes Haidilao en el exterior, cerró el cuarto trimestre de 2025 con ingresos totales de 230 millones de dólares, un avance de 10,2% respecto al mismo período del año anterior y de 7,5% frente al tercer trimestre. La tasa de rotación de mesas llegó a 4 veces por día —0,1 veces más que un año atrás— y el tráfico de comensales alcanzó 8,31 millones de personas en el trimestre. En el conjunto del año, los ingresos sumaron 840,8 millones de dólares, un crecimiento de 8% interanual, con 32 millones de comensales atendidos en los 126 locales Haidilao que la compañía operaba a diciembre de 2025. El beneficio neto anual fue de 36,3 millones de dólares, cifra que la dirección atribuyó en buena parte al impacto favorable de los movimientos de divisas sobre los activos y pasivos en múltiples monedas, no a una mejora estructural del margen operativo, que cerró el año en 4,4%.

El margen operativo trimestral se mantuvo en 5,7% —idéntico al tercer trimestre—, con el coste de materias primas rozando el 33% de los ingresos y los gastos de personal en el 32,2%. La dirección reconoció que la estrategia de ofrecer mejoras salariales a empleados y concesiones de precio a clientes presionó los márgenes durante la primera mitad del año, cuando el margen operativo tocó fondo en 1,9% en el segundo trimestre. La recuperación del segundo semestre, explicaron, valida esa apuesta como inversión a largo plazo.

Expansión selectiva y el Plan Granada como segunda palanca

Durante 2025 la compañía abrió 13 restaurantes Haidilao en nueve países —entre ellos Malasia, Corea del Sur, Indonesia, Japón, Estados Unidos, Australia, Canadá, Emiratos Árabes Unidos y Filipinas— y cerró 9, algunos por vencimiento de contrato y otros por decisión propia. Tres de los locales cerrados se reconvirtieron al formato de segundas marcas dentro del denominado Plan Granada, una iniciativa de incubación de nuevos conceptos —barbacoa, hot pot, izakaya japonesa, entre otros— que ya reporta ingresos. Los ingresos de "otros negocios", que incluyen el Plan Granada y productos de consumo en retail, crecieron 61,4% en el año y 109,3% en el cuarto trimestre. El negocio de delivery avanzó 68,1% en el año y 94,3% en el trimestre. La dirección subrayó que la expansión sigue un modelo ascendente —los directores de país eligen los locales— y que no hay objetivo numérico de aperturas para el próximo ciclo. Asia Oriental, especialmente Japón y Corea del Sur, es la región con mejor modelo de negocio unitario: tasa de rotación de 5,1 veces por día en el cuarto trimestre y ticket medio de 28 dólares. Norteamérica registró un ticket de 41,4 dólares, el más alto de la red, aunque con costes de alquiler y personal proporcionalmente elevados.

En cuanto a mercados relevantes para lectores hispanos: la compañía no opera en España, México ni Brasil, pero sí tiene presencia en Canadá —donde uno de los formatos del Plan Granada, Hi Bowl Spicy Hot Pot, ya alcanzó rentabilidad a nivel de tienda— y en Estados Unidos, donde se registró crecimiento neto de locales en el cuarto trimestre. La exposición a divisas emergentes es un riesgo activo: la compañía opera en monedas locales en decenas de mercados, y las fluctuaciones cambiarias generaron una pérdida neta por tipo de cambio de 3,8 millones de dólares solo en el cuarto trimestre.

Lo que preocupó a los analistas

El turno de preguntas giró en torno a cuatro focos de incertidumbre. Primero, el impacto geopolítico: un analista preguntó por la tensión en Oriente Medio y las fricciones diplomáticas que afectan a Japón. La directora general Yang reconoció que los proyectos en Oriente Medio —donde la compañía tiene solo dos locales— se han visto frenados, pero descartó una retirada; delegó la decisión de ritmo a los directores de país. Respecto a Japón, afirmó que la operación no ha acusado impacto hasta la fecha, aunque vigilarán de cerca el entorno. Segundo, el coste de las materias primas: ante la pregunta por el encarecimiento de la ternera, la dirección explicó sus tres herramientas de contención —centralización de compras, cocinas centrales propias y optimización del menú por rentabilidad de SKU— y anticipó que la proporción de materias primas sobre ingresos se mantendrá estable en 2026. Tercero, el Plan Granada: los analistas pidieron cifras de rentabilidad por marca y mercado; la dirección reconoció que los modelos difieren mucho entre sí y que aún no es momento de replicación masiva, eludiendo dar márgenes concretos. Cuarto, el precio medio por comensal: la dirección rechazó que la caída del ticket sea una guerra de precios y la enmarcó como mejora de la percepción de valor, sin comprometerse a una dirección concreta para 2026.