Qué dijo la dirección de GrowGeneration Corp. en la llamada del Q4 2025

Un trimestre de inflexión tras tres años de reestructuración

GrowGeneration Corp. cerró 2025 con ventas netas de 161,7 millones de dólares, por debajo de los 188,9 millones de 2024, una caída atribuida exclusivamente al cierre voluntario de tiendas: la compañía redujo su red de 31 a 23 locales durante el año. Lo relevante no fue el volumen sino la rentabilidad: el margen bruto subió 370 puntos básicos hasta el 26,8 %, el EBITDA ajustado mejoró 8,5 millones de dólares —pasando de una pérdida de 14,5 millones a una de 6 millones— y la pérdida neta GAAP se redujo a la mitad. El cuarto trimestre fue el primer periodo en que las ventas crecieron interanualmente pese a operar con ocho locales menos, señal que la dirección destacó como evidencia de que el negocio se ha estabilizado. La penetración de marcas propias —Charcoir, Drip Hydro, The Harvest Company, Dialed In y Power Si— alcanzó el 35,8 % de los ingresos de cultivo y jardinería en el trimestre, frente al 30,4 % del año anterior.

Lo que la compañía espera en 2026

La dirección guió ingresos de entre 162 y 168 millones de dólares para 2026, con un margen bruto proyectado de entre el 27 % y el 29 %, y un EBITDA ajustado aproximadamente en equilibrio para el conjunto del año. La compañía espera que las marcas propias representen el 40 % de los ingresos de cultivo y jardinería a finales de año, frente al 32,8 % de 2025. El primer trimestre se anticipa estacionalmente débil; la mejora de rentabilidad se acumulará en el segundo y tercer trimestres. En paralelo, la empresa anunció un programa de recompra de acciones por hasta 10 millones de dólares, respaldado por una posición de caja de 46,1 millones y deuda cero. En cuanto a expansión geográfica, GrowGeneration distribuyó sus marcas propias en Costa Rica —puerta de entrada a Centroamérica— y firmó una alianza con V1 Solutions para la Unión Europea, dos movimientos de capital mínimo que la dirección presentó como palancas de crecimiento internacional.

Preguntas de analistas: recompra, marcas y tiendas

El turno de preguntas giró en torno a tres asuntos. Primero, la racionalidad de destinar 10 millones a recompras en lugar de adquisiciones: el CEO explicó que llevan un año buscando compras y no han encontrado activos que encajen a precios razonables, y que con una capitalización bursátil de unos 60 millones frente a 85 millones en caja e inventario, la recompra les parece la mejor asignación de capital en este momento. Segundo, la dependencia de las marcas propias respecto a los canales propios: Lampert reconoció que aproximadamente el 80 % de esas ventas aún pasa por la red interna de GrowGeneration, y señaló que la ambición es llegar a un reparto 50/50 con canales externos. Tercero, el destino de la red de tiendas: la dirección fue explícita en que GrowGeneration ya no es un negocio de venta al consumidor final —los locales operan como centros de distribución B2B, cierran los fines de semana y tienen personal de almacén en lugar de dependientes— y anticipó terminar 2026 con alrededor de 15 ubicaciones.