Qué dijo la dirección de Destination XL Group, Inc. en la llamada del Q4 2025

Un trimestre difícil, con señales de recuperación al cierre

Destination XL Group (DXLG) cerró su cuarto trimestre fiscal 2025 con ventas comparables que cayeron 7,3%, hasta 112,1 millones de dólares, frente a 119,2 millones en el mismo período del año anterior. La dirección atribuyó parte del deterioro —las ventas en enero se desplomaron 12,9%— a una ola de frío ártico que obligó a cerrar más de 120 tiendas en al menos dos jornadas consecutivas. Con todo, el CEO Harvey Kanter subrayó que la tendencia mejoró notablemente al inicio de 2026: febrero cerró con una caída comparable de apenas 1,3%, y marzo seguía una senda similar. Para el conjunto del año fiscal 2025, las ventas totales fueron de 435,0 millones de dólares frente a 467,0 millones en 2024, con una caída en ventas comparables del 8,4%. El EBITDA ajustado del ejercicio completo fue de 1,6 millones de dólares, frente a 19,9 millones el año anterior.

El CFO Peter Stratton destacó que el margen bruto —incluyendo costes de ocupación— fue del 40,8% en el trimestre y del 43,4% en el año completo, lastrado por el desapalancamiento de ocupación y el efecto de los aranceles, que solos restaron 110 puntos básicos al margen en el cuarto trimestre y 50 puntos básicos en el año. La compañía terminó el ejercicio sin deuda y con 28,8 millones de dólares en caja e inversiones. En el trimestre también registró un cargo no monetario de 20,4 millones de dólares para constituir una provisión completa sobre sus activos fiscales diferidos, decisión que Stratton aclaró que no afecta al flujo de caja ni a la capacidad de usar las pérdidas operativas acumuladas.

Fusión con FullBeauty y prioridades para 2026

La llamada estuvo marcada por la actualización del acuerdo de fusión con FullBeauty Brands, anunciado en diciembre de 2025. Kanter indicó que la compañía espera presentar el proxy preliminar en un plazo de 30 días y que la transacción cierre a lo largo de 2026, sujeta a la aprobación de los accionistas. La dirección declinó responder preguntas específicas sobre la operación, remitiendo a la información que se detallará en el proxy. DXLG tampoco ofreció guía financiera concreta para 2026 hasta que se complete la fusión.

En materia operativa, la compañía espera que las ventas comparables mejoren progresivamente a lo largo del año, alcancen el punto de equilibrio antes del verano y sean positivas en la segunda mitad del ejercicio. Las iniciativas estratégicas giran en torno a tres ejes: FitMap —su tecnología propietaria de medición digital—, la evolución del surtido con mayor peso de marcas propias, y una estrategia de promociones más quirúrgica. La dirección también señaló que ha pausado la apertura de nuevas tiendas en 2026 y prevé un gasto de capital de entre 8 y 12 millones de dólares, centrado en tecnología e infraestructura.

En cuanto a aranceles, Stratton afirmó que la exposición a cualquier país individual es limitada gracias a una cadena de suministro diversificada, y que la compañía ha tomado aumentos selectivos de precios, renegociado con proveedores y reasignado producción entre países. La dirección considera que el impacto directo bajo los escenarios actualmente conocidos es manejable.

Turno de preguntas: GLP-1, FitMap y entorno competitivo

El analista Jeremy Hamblin preguntó por FitMap, la tecnología de medición en 243 puntos desplegada ya en 188 tiendas y con más de 63.000 clientes escaneados. Kanter reconoció que la aceleración real del despliegue se produjo entre febrero y marzo, y que el reto principal no es el coste del equipamiento sino la formación de los vendedores para que conviertan el momento del escaneo en una venta de conjunto. La dirección señaló que los clientes escaneados muestran mayor valor, mayor ticket medio, mayor frecuencia de compra y mayor tasa de repetición, aunque no ofreció cifras concretas sobre el incremento de ingresos por cliente.

Otro foco del turno de preguntas fue el impacto de los fármacos GLP-1 para la pérdida de peso. Kanter admitió que el efecto ha resultado mayor de lo que la compañía anticipaba inicialmente. Describió un cliente que, en proceso de adelgazamiento, pospone la compra de ropa hasta completar su tratamiento, o que migra temporalmente a marcas de menor precio. La compañía estima que hasta el 25% de sus clientes podría estar usando este tipo de fármacos. Kanter consideró el fenómeno un problema sectorial y no competitivo, y expresó su expectativa de que el cliente regrese cuando estabilice su peso. Por último, Hamblin preguntó por el tamaño óptimo de la red de tiendas; Kanter reiteró que la compañía no considera viable ni deseable un modelo de 600-700 tiendas, y que el rango objetivo a largo plazo se situaría entre 325 y 400 establecimientos.